Как-то на собеседовании мне задали вопрос:

Предположим, вы работаете на проекте по спринтам, каждый расписан, и вы идёте по графику. С клиентом отношения хорошие, никаких проблем. У вас конец очередного спринта, до сдачи осталось 5 дней. В этот момент заказчик очень просит сделать ещё одну фичу в этом спринте, чтобы покрасоваться перед начальством и инвесторами на презентации. Фича оценивается в два дня, а весь спринт расписан другими задачами, и вы точно не успеете. Что делать?

Вроде это популярный вопрос и жизненная ситуация в целом. От себя добавлю, что в роли клиента может быть кто угодно: соседний отдел, директор, старший менеджер или даже ты сам (порой руки так и тянутся написать ещё «маленькую задачку»).

Считается, что чем больше менеджер даст вариантов решения, тем более он опытен: умеет выкручиваться из сложных ситуаций. На том собеседовании я назвал около пяти вариантов, точно не помню, но позже мы с товарищем обсудили этот вопрос и насчитали 10. Не принимайте все решения близко к сердцу, это лишь набор версий.

— Попросить всех поработать ночью и в выходные.
— Отказаться.
— Упростить реализацию этой задачи.
— Заменить решение или сымитировать реализацию.
— Упростить реализацию другой задачи (или всех).
— Перенести задачу в следующий спринт.
— Перенести другую задачу в следующий спринт.
— Подключить дополнительных людей.
— Сократить или убрать время на тестирование.
— Увеличить срок спринта.

В идеале, конечно, подобных случаев быть не должно, но в реальности такое происходит регулярно. Ничего плохого в этом нет, но я бы внимательно следил за тем, как часто это бывает. Если часто, то нужно вырабатывать системное решение. Я могу предложить несколько вариантов.

— Закладывать дополнительное время в каждый спринт, сокращая количество задач. (Официально.)
— Закладывать дополнительное время в каждую задачу, чтобы получить тот же самый запас. (Хитрость.)
— Увеличить время всех спринтов.
— Расширить команду.
— Договориться с другими командами «занимать» друг у друга сотрудников.
— Обсудить проблему с клиентом и минимизировать доп. задачи.

В любом случае решение зависит от денег, отношений с клиентом и командой, поэтому можно накинуть ещё вариантов.

— Делать всё то же самое за свой счёт. (Варианты выше предполагали расходы клиента.)
— Если клиент пользуется другими услугами, то можно перевести часть общих денег на проблемный проект.
— Нагружать исполнителей любым объёмом задач.

Во время собеседования руководителям задают и другие вопросы. На первый взгляд они могут показаться отвлечёнными, не имеющими отношения к работе. А потом окажется, например, что интервьюер определял тип референции. Референция бывает трёх видов и говорит о том, на что ориентируется человек, когда принимает решения. Внутренняя, когда человек опирается на собственное мнение, внешняя — на мнение других людей, а также смешанная. Менеджеру полезно иметь внутреннюю и смешанную референцию, а проверяют её любопытными вопросами.

Например:
— Ты хорошо готовишь?
— Да (или нет).
— Почему ты так думаешь?

Ответ многое расскажет. Если «мне самому нравится» — значит, референция внутренняя, если «моей семье нравится» — значит, внешняя. Могут спросить и несколько причин и определить уровень «смешанности».